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名牌戰略階段

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的高壓檢測技術和高壓試驗設備，包括中試控股。那時，高壓試驗設備供不應求，很多企業只注重產量而不注重質量。中試控股沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。當電力試驗設備市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。

這一階段，中試控股只專心致志做高壓耐壓試驗設備，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰略階段

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。中試控股的創新是以"中試文化激活休克魚"思路先后兼并了湖北三家中試所下屬企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，高壓試驗設備市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。中試控股在國內率先推出星級服務體系，當電力設備企業紛紛打價格戰時，中試控股憑借差異化的服務贏得競爭優勢。

這一階段，中試控股開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是"日事日畢，日清日高"。這一管理法也成為中試控股創新的基石。

國際化戰略階段

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做訂牌。中試認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此中試控股提出"走出去、走進去、走上去"的"三步走"戰略，以"先難后易"的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外發展模式。

這一階段，中試控股推行"市場鏈"管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

全球化品牌戰略階段

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的"生產-庫存-銷售"模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從"以企業為中心賣產品"轉變為"以用戶為中心賣服務"，即用戶驅動的"即需即供"模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。"國際化"是以企業自身的資源去創造國際品牌，而"全球化"是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，中試控股整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。

這一階段，中試控股探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是"合一雙贏"模式。