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名牌戰(zhàn)略階段

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的高壓檢測技術和高壓試驗設備，包括中試控股。那時，高壓試驗設備供不應求，很多企業(yè)只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。中試控股沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。當電力試驗設備市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，中試控股只專心致志做高壓耐壓試驗設備，在管理、技術、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰(zhàn)略階段

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。中試控股的創(chuàng)新是以"中試文化激活休克魚"思路先后兼并了湖北三家中試所下屬企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，高壓試驗設備市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。中試控股在國內(nèi)率先推出星級服務體系，當電力設備企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，中試控股憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，中試控股開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是"日事日畢，日清日高"。這一管理法也成為中試控股創(chuàng)新的基石。

國際化戰(zhàn)略階段

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。中試認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此中試控股提出"走出去、走進去、走上去"的"三步走"戰(zhàn)略，以"先難后易"的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外發(fā)展模式。

這一階段，中試控股推行"市場鏈"管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

全球化品牌戰(zhàn)略階段

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的"生產(chǎn)-庫存-銷售"模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從"以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品"轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>"以用戶為中心賣服務"，即用戶驅(qū)動的"即需即供"模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。"國際化"是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而"全球化"是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，中試控股整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。

這一階段，中試控股探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是"合一雙贏"模式。